Страница: 1 [2]

Не только управление отношениями. Широкий взгляд на crm. Измерение эффективности

Измерение эффективности crm — важный момент не только с точки зрения реального воплощения crm-стратегии, но и с точки зрения анализа успеха, скрывающегося под итоговой строкой. Прогресс или успех crm-стратегии — это то, над чем начинают биться многие фирмы, как только они задаются вопросом — начали ли инвестиции окупаться? Увидим ли мы когда-нибудь реальную прибыль от инвестиций? Paris Deletraz, президент компании Mathias Client Management Software (MCMS), провайдер crm-решений, указывает на то, что опять-таки измерение ROI начинается со стратегии. Фирмы должны уделить особое внимание тому, в каких аспектах их бизнеса crm-стратегия сможет принести наибольшую прибыль, и на основе этого выбрать соответствующую стратегию и технологию.

Обычный временной промежуток, по истечении которого следует ожидать окупаемости инвестиций, составляет примерно 12-18 месяцев, при "разумных затратах" и правильном внедрении проекта, говорит Deletraz. Однако он предупреждает, что некоторые инвестиции могут никогда не окупиться, если никто не будет использовать технологию. Удачное внедрение проекта, при котором можно рассчитывать на прибыль, должно включать три фактора, добавляет он. Первый фактор — это поддержание дисциплины для того, чтобы максимально эффективно использовать crm; второй — это — способность чувствовать, насколько прибыльны те или иные отношения. "Каждый член команды должен понимать, насколько важны и прибыльны отношения с клиентом", — говорит Deletraz. А третий фактор — это реально действующая технология для управления отношениями с клиентами.

Deletraz рассказывает о трех характерных проблемах, с которыми сталкиваются финансовые фирмы, ознакомившиеся с идеями crm, и осознавшие, сколько денег они зарабатывают или могли бы зарабатывать. Первая проблема — это "проблема окупаемости капитала", говорит Deletraz. Эта проблема вертится вокруг слишком большой доли капитала, который тратится на некоторых клиентов. "Организация должна взглянуть на своих клиентов, товары и услуги, которые они покупают, и перейти от продажи более капиталоемких товаров к продаже менее капиталоемких товаров", говорит он, что, в свою очередь, увеличит прибыльность. В этом случае ROI можно измерить, определив, увеличился ли суммарный доход, продают ли работники больше тем же самым клиентам, и увеличилось ли количество сделок с внедрением crm-стратегии.

Вторая проблема — это "проблема окупаемости усилий". Можно инвестировать много средств в развитие отношений с клиентами, но если при этом они не будут использованы надлежащим образом, эффективность снизится. "Например, фирма имеет отношения с крупным клиентом, и к развитию этих отношений прилагают усилия 40 человек, в то время как было бы достаточно и 20", — объясняет Deletraz. "Это проблема окупаемости усилий. Фирмы должны сначала просчитать необходимую стоимость усилий". Для решения этой проблемы Deletraz предлагает измерять ROI, ориентируясь на увеличение производительности и снижение стоимости усилий. Это можно сделать с помощью технологии — следя за тем, где сколько людей задействовано, с какими клиентами они работают, и насколько прибыльны эти клиенты. И опять, важно иметь инструменты измерения итоговой прибыли и знать соответствующие показатели, предшествующие внедрению crm, чтобы впоследствии проводить сравнения.

Третья проблема, на которую указывает Deletraz — это проблема "стоимости кошелька". В этом случае фирма может правильно определить капитал, который необходимо потратить на того или иного клиента, и правильно просчитать затраты усилий, и все же будет продавать клиенту недостаточно много. "Это означает, что фирме следует использовать способы увеличения продаж, например, кросс-продажи, продавать клиенту глубже, а не шире", — говорит Deletraz. "Нужно увеличить стоимость кошелька клиента для фирмы". В этом случае ключ к увеличению прибыли от инвестиций — это кросс-продажи, добавляет он. Также важно назначить того, кто будет планировать окупаемость усилий, направленных на кросс-продажи, и ставить перед работниками цели, чтобы результаты можно было измерить.

Стимулы для внедрения crm

Немного отойдя от проблемы конечного результата, Richards из фирмы Meridien говорит, что иметь постоянный стимул для эффективного использования crm очень просто — "у клиентов слишком много возможностей для выбора". Сегодня, говорит он, у клиентов такое невероятное количество альтернатив и такие высокие требования, что для фирм финансовых услуг жизненно необходимо учитывать интересы и соображения клиентов при построении стратегий. "Дело уже не в том, чтобы всучить клиентам товар, а в том, чтобы прислушиваться к клиентам и понимать их", — добавляет он.

Потребители и сами требуют большего внимания от своих поставщиков, говорит Ceru. "Человек так устроен, что, хотя мы стремимся к прогрессу, нам по-прежнему важен личный контакт", — говорит он. "Клиенты стремятся к тому, чтобы совершение сделки было возможно где угодно и когда угодно, но при этом они не хотят оставаться безликими и безымянными". Для фирм финансовых услуг итоговая прибыль — это тоже движущая сила использования crm: "Нужно достичь того уровня, когда фирма сможет определять прибыльных клиентов и вести с ними прибыльный бизнес, одновременно определяя клиентов, приносящих незначительную прибыль, или тех, кто требует чрезмерного обслуживания, не принося при этом большой прибыли", — добавляет Ceru.

Затраты

Хотя затраты на crm в этом году немного снизились, эта область IT по-прежнему требует наибольшего количества затрат со стороны фирм финансовых услуг, говорит Richards. По данным Meridien Research, затраты на crm в течение последних двух лет увеличились примерно на 24 процента. Ожидается, что рост затрат на crm в 2001 году и в течение нескольких последующих лет составит примерно 14 процентов. Снижение затрат объясняется в основном экономическим спадом, говорит Richards, поскольку затраты на такие типы систем тщательно исследуются в основном в свете этой ситуации. В этом году ожидаемые общие затраты финансовых учреждений на crm по всему миру составят примерно 6,8 миллиардов долларов. Richards указывает на то, что подсчитанные цифры включают только затраты на внешние технологии, и не учитывают затраты на внутренние расходы предприятия на crm. Согласно Meridien, ожидается, что расходы на аналитический аспект crm или администрирование, составят 4,7 миллиардов долларов от общих расходов. Затраты на технологии, используемые руководством, предположительно составят около 2,1 миллиарда долларов в наступающем году. (См. графу затрат в таблице)

Забегая вперед, Richards говорит, что crm-технологии будут продолжать развиваться в условиях еще большей конкуренции на рынке финансовых услуг. Он указывает, что процесс установления и поддержания отношений с клиентами — это реально существующий процесс, о котором фирмы всегда смогут, и будут узнавать нечто большее. "Управление клиентами — это нечто, о чем фирма, вступившая на путь crm, будет узнавать все больше и больше, и приобретать все больше и больше опыта", — говорит он.