Страница: 1 [2]

Работать вместе — значит быть преданными работе

Если спросить работников какой-либо компании, имеют ли они представление о том, как функционирует вся компания в целом, большинство скажут, что они знают свою работу и работу их команды. Мой опыт убедил меня в том, что большинство людей не понимают работы всей системы своей организации. Когда возникает проблема у какого-либо клиента, эта неосведомленность может обернуться для него большими проблемами. Клиента перебрасывают, как мячик, от одного работника к другому, потому что никто не имеет полного представления о том, как решать его проблему, которая часто требует внимания нескольких различных специалистов или структурных единиц. Спорные вопросы также нередко решаются в пользу структурного подразделения, а не клиента.

Я знаю одну компанию, которая проводила со своими клиентами занятия, где объясняла им суть своих производственных процессов. Руководители этой компании считали, что осведомленность клиентов улучшит отношения с ними. Идея такого подхода заключалась в том, что если клиенты будут знать, как происходит производственный процесс, они смогут более эффективно и слаженно работать со своими партнерами в этой производственной организации.

К сожалению, работникам самой компании не предоставили возможность изучить работу всей производственной системы. Некоторые из них проработали по 20 лет в одном отделе и были экспертами в своей области, но в то же время мало знали о том, что происходит за пределами их отдела. Они имели лишь самое обще понятие о влиянии их работы на остальную систему, и, в особенности на клиентов. Они также не знали, как их работа сказывается на работе всей организации. В результате, из-за того, что организация не смогла дать своему персоналу ясное представление обо всей системе взаимодействия своих частей, и не организовала сотрудничества между разными отделами, все попытки улучшить отношения с клиентами жалким образом провалились.

Когда вся система становится видимой и специалисты, выполняющие разные функции начинают работать вместе, многое меняется. Во-первых, люди начинают осознавать себя частью единого целого. Они уже не просто выполняют свою работу, а являются частью целой системы-для-клиента. Во-вторых, люди видят, как их работа вписывается во всю систему, и каким образом они влияют на клиента. Они осознают, как работа, сделанная до них, позволяет им более эффективно выполнять свою работу и как их работа влияет на работу тех, кто стоит за ними. И, в-третьих, когда люди видят свою часть работы во всей системе, они могут налаживать контакты с людьми из других частей системы. Благодаря этим контактам, общая деятельность компании становится более слаженной, что в значительной степени влияет на улучшение отношений с клиентами.

Изменения, с которыми сегодня сталкиваются компании, требуют общих усилий. Я еще не встречался с тем, чтобы изменения, диктуемые сверху, приносили пользу. Люди должны сами хотеть этих изменений. Желание активно участвовать в переменах должно быть внутри у человека. Чтобы использование технологии crm было эффективным, те, кто ее применяет, должны быть полны энтузиазма добиться результата.

Вот тут-то и появляется дилемма. Компаниям в силу их природы нужны прогнозируемые результаты. С другой стороны, мы знаем, что только те, кто берется за дело с желанием, приносят компании успех. Если в компании, внедряющей crm, не будет людей искренне заинтересованных в том, чтобы применение crm было успешным, компания никогда не сможет спрогнозировать результаты, касающиеся ее клиентов. Забота о клиентах не должна диктоваться сверху, она должна исходить от самого работника. Однако возможно ли действовать, исходя из желаний в организации, которая по сути своей должна контролировать работников и результаты работы? Ответ — да.

Постройка амбара — отличный пример того, как общая задача и совместные усилия обеспечивают предсказуемый результат. В этом примере члены общины собираются вместе, чтобы помочь соседу построить амбар. Община добровольно помогает своему соседу, поскольку знает, что эту задачу невозможно выполнить в одиночку. В процессе совместной работы по постройке амбара люди приобретают опыт, который сплачивает их. Когда люди преданы делу, они хотят видеть результаты своей работы и работы других. Они готовы вкладывать значительно больше сил и времени. Люди, преданные своему делу, действительно добиваются результата.

Если до их пор вы не нашли в этой статье ничего полезного, обязательно запомните хотя бы следующее: логика и факты — это хорошо, но сейчас нам нужно не это. Поймите меня правильно — констатация фактов типа ?удельный вес компании на рынке снижается? или ?наш клиентский сервис ужасен? тоже оказывает влияние на людей. Но этого недостаточно.

Я наблюдал за тем, как некоторые руководители весьма красноречиво говорили об crm, приводя яркие примеры, но их речь вызывала только зевоту. Их вера в то, что с помощью логики они смогут решить все проблемы, приводила к тому, что они забывали о более важном — о сердцах людей. crm — это управление отношениями с клиентами, а установить действительно хорошие отношения с клиентом можно только, если это стремление идет от души. Люди берутся за дело с желанием, когда основным мотивом являются их отношения с клиентами и их собственные личные ценности. Они принимают перемены лишь тогда, когда они согласуются с их личными ценностями.

Вот почему внедрение crm сопровождается такими большими проблемами. Ошибка руководителей в том, что они хотят добиться преданности делу, основываясь только на логике. Они ошибочно полагают, что как только люди узнают факты, они тут же с охотой возьмутся за воплощение необходимых перемен.

В качестве примера расскажу о компании, с которой я работаю. Эта компания внедряет crm и испытывает в связи с этим большие трудности. Ее клиенты очень недовольны. В подтверждение этих фактов высшее руководство представило данные, свидетельствующие об отвратительно низких результатах. Руководители этой компании не смогли понять, что на эмоциональном уровне человек стремится быть частью действительно эффективной организации. Существующая же система с ее правилами, неэффективными действиями и расточительством казалась бессмысленной. Логические рассуждения о клиентах и удельном весе компании на рынке никогда не касались эмоциональных аспектов. И только тогда, когда к этим аспектам все же обратились, люди активно включились в работу. При этом оказалось (что, впрочем, вовсе не удивительно), что существует прямая связь между эмоциональными факторами и логическими, связанными со снижением удельного веса компании на рынке, стоимости и удовлетворенности клиентов. Однако логические факторы проявили себя лишь только после того, как были задействованы эмоциональные.

Очевидно, что любая организация должна браться за дело иначе, чтобы более эффективно реагировать на нужды клиентов. Людей нельзя постоянно подталкивать к пониманию ситуации. Понимание имеет место тогда, когда люди активно включены в деятельность. Я часто замечал, что как только люди осознавали, как новый подход влияет на них самих, у них появлялось рвение к переменам. Секрет успеха заключается в создании нужной обстановки. Именно это заставляет crm работать.

Если вы хотите успешно использовать crm, вам нужно создать необходимую обстановку. И здесь не может быть никаких «если» и «но».

William F. Brendler — основатель и президент Brendler Associates, консалтинговой фирмы, помогающей организациям подготовиться к воздействию новых технологий на их пользователей и затрагивающие клиента бизнес-процессы, путем создания корпоративной культуры, способной эффективно управлять изменениями.