Страница: [1]

Для оценки деятельности акционерных обществ редко используются показатели эффективности работы с клиентами. Уолл Стрит нужны доходы и прибыль, а с недавнего времени — доходы и движение наличности. Исследовательская компания Forrester Research провела опрос 50 руководителей, ответственных за внедрение crm, и обнаружила, что crm-проекты не были реализованы так, как предполагалось, потому что «усилия, ограниченные функциональными рамками и направляемые коэффициентом ROI, не обеспечивают увеличения прибыли от клиентов. Фирмы возлагали большие надежды на crm-проекты, но немногие из них поставили на первое место клиента — большинство компаний используют для оценки эффективности crm внутренние показатели, такие как коэффициент ROI.»

Помимо коэффициента ROI, также используются такие внутренние показатели, как удельный вес компании на рынке и увеличение производительности труда. Многие предприятия оценивают эффективность работы центров обработки заказов, определяя процент проблем, которые способен разрешить тот или иной работник отдела клиентского сервиса и количество сделок, которые он способен совершить в тот или иной промежуток времени. И хотя логично оценивать прибыль от инвестиций с помощью производственных показателей, будет больше пользы, если анализировать прибыль, которую приносит каждый клиент. Еще более выгодно привлекать новых, прибыльных клиентов, завоевав репутацию фирмы с отличным сервисом и обслуживанием — это приведет к лояльности клиентов.

Очень немногие компании берут за основу оценки своей деятельности — удержание и привлечение клиентов; время, потраченное клиентами на просмотр веб-сайта; динамику увеличения прибыли от каждого клиента и т.п.

Вероятно, это одна из главных причин того, что crm-проекты не всегда приносят результат, на которые рассчитывает руководство. Очень многие руководители стремятся удерживать и привлекать клиентов, увеличивая удовлетворение потребностей клиентов в целом. Но, используя показатели производственной деятельности, основанные на коэффициенте ROI, они добиваются только повышения эффективности непосредственно операционных процессов.

Решение уравнения раздваивается — одно важное решение заключается в том, чтобы улучшить показатель итоговой строки, увеличивая эффективность операционных процессов — и компании сделали именно это (по словам Alan Greenspan). Второе решение уравнения состоит в том, чтобы улучшить показатель итоговой строки, получая максимальную прибыль с каждого клиента и привлекая новых клиентов, не вкладывая при этом слишком больших средств в торговлю, рекламу и маркетинг. Это реальная перспектива действительно эффективной crm-стратегии.

Хорошие руководители компаний признают, что легче получить высокую прибыль, удовлетворяя потребности существующих клиентов, чем завоевывать новых клиентов. Довольные обслуживанием клиенты расскажут вам о своих проблемах и спросят, как вы можете их решить. Серьезные crm-стратегии уделяют внимание именно таким вопросам. Побочный продукт стратегий, порождающих лояльных клиентов, тот, при котором клиенты начинают высказывать свои пожелания и привлечение новых клиентов происходит без дорогостоящих затрат. Увеличение лояльности клиентов приводит к улучшению общей эффективности деятельности корпорации, которую измеряют на Уолл Стрит, потому что снижается себестоимость реализованной продукции, торговые расходы и уменьшается влияние политики скидок.

OD и управление изменениями — Изменение шкалы оценки требует нового подхода со стороны команды руководителей. Это часто означает добавление новых показателей эффективности бизнеса — к традиционным показателям, связанным с продукцией, добавляются показатели, связанные с клиентами. Для этого руководители часто должны пересмотреть использующиеся показатели производительности труда и перестроить организационную структуру предприятия. Чтобы получить желаемый результат, нужны хорошие стимулы и правильно организованная структура предприятия. Как и любые фундаментальные изменения, эти необходимые изменения непременно вызовут разногласия. Люди предпочитают иметь дело с тем, что им знакомо. Поэтому, чтобы усилия оправдались, важно уметь управлять изменениями. Управление изменениями — сложная наука, которая, как правило, не входит в компетенцию организаций, но может быть с успехом освоена с помощью профессионалов. Многие организации способны самостоятельно разработать критерии оценки работы с клиентами, нередко этим занимаются отделы продаж и маркетинга. Но мало какие из этих критериев рассматриваются как внутренние составляющие бизнес-процесса- Почему так происходит?

Большинство успешных организаций сконцентрированы на качестве выпускаемой продукции и каналах, по которым осуществляется распространение продукции — именно эти параметры оцениваются и являются основанием для поощрений. Кроме того, многим организациям традиционно не хватает всестороннего представления о поведении своих клиентов, что делает определение параметров оценки работы с клиентами очень сложным, если не невозможным. Поэтому нередко руководители справедливо полагают, что измерить работу с клиентами слишком сложно.

Измерение удовлетворенности клиентов убедительно показывает, что удовлетворенность клиентов не всегда связана с их поведением. Проведенные исследования показали, что неудовлетворенность клиентов не означает их немедленной потери. На самом деле, именно клиенты, выказывавшие недовольство, имели меньшую склонность уходить. Клиенты, которые были готовы тратить время на участие в исследованиях удовлетворенности клиентов, были приверженцами данной торговой марки. Игнорирование обнаруженной неудовлетворенности вскоре приводит к потере лояльности клиентов и к потере самих клиентов, а значит и к снижению эффективности деятельности организации.

Предприятие, пытающееся повысить общую эффективность своей деятельности, должно проявлять внимание к вопросам удовлетворенности клиентов. Это в равной степени относится и к повышению общей эффективности компаний, продающих технологии повышения эффективности деятельности — они также должны уделять внимание неудовлетворенности своих клиентов.

Постарайтесь понять, как ваше поведение связано с поведением ваших клиентов — это окажет прямое влияние на вашу прибыль. Лояльность и прибыльность клиентов напрямую зависят от их удовлетворенности поведения. Глубокое понимание значения лояльности и прибыльности клиентов, а также факторов, на них влияющих, создает основу для эффективных crm-стратегий. Одной из основных предпосылок прибыльности клиентов является соблюдение Правила 80/20, которое гласит, что 20% ваших клиентов приносят вам 80% прибыли. Вопрос о том, как научиться выявлять такие моменты и использовать их себе на пользу заслуживает отдельного разговора. Мы обратимся к этому вопросу в следующей статье.

Bill Brendler и Tom Bellemare

Билл консультирует высшее руководство компаний по вопросам о том, как создать положительное отношение к новой технологии, а также о бизнес-стратегиях, помогающих исправить неудачное внедрение технологий.

Имея большой опыт в решении этих вопросов, степень магистра и степень доктора философских наук в сфере организационной психологии, он помогает компаниям эффективно внедрять организационные изменения на всем предприятии.

Brendler Associates, Inc.